“Você pode ter centenas, milhares ou mesmo milhões de clientes.
Mas deve tratar cada um como se fosse único”
Mas deve tratar cada um como se fosse único”
Segundo Kotler "Marketing relacional é a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles"
O marketing relacional é a resposta a uma necessidade cada vez maior das empresas em satisfazerem as necessidades dos clientes que cada vez mais têm mais informação e se tornam mais exigentes. O conceito não é novo, pois os pequenos negócios como as mercearias de bairro já o praticavam com os seus clientes (o merceeiro conhecia todos os seus clientes individualmente, sabia quais as necessidades de cada um e conseguia adquar os seus produtos à sua clientela habitual), contudo foi o desenvolvimento das tecnologias que permitiu às grandes empresas com uma carteira de clientes maior, conhecer o comportamento e atitude dos seus clientes e proporcionar-lhe uma experiência individualizada com a empresa ou a marca.
O marketing relacional é a resposta a uma necessidade cada vez maior das empresas em satisfazerem as necessidades dos clientes que cada vez mais têm mais informação e se tornam mais exigentes. O conceito não é novo, pois os pequenos negócios como as mercearias de bairro já o praticavam com os seus clientes (o merceeiro conhecia todos os seus clientes individualmente, sabia quais as necessidades de cada um e conseguia adquar os seus produtos à sua clientela habitual), contudo foi o desenvolvimento das tecnologias que permitiu às grandes empresas com uma carteira de clientes maior, conhecer o comportamento e atitude dos seus clientes e proporcionar-lhe uma experiência individualizada com a empresa ou a marca.
Kotler e Armstrong (2007), apresentam 5 níveis de relacionamento com o cliente:
Básico - O vendedor vende o produto, mas não faz qualquer acompanhamento posterior;
Reativo - O vendedor vende o produto e incentiva os clientes a ligarem sempre que tiverem algum problema ou dúvida;
Confiável - O vendedor liga para o cliente após a venda para verificar se o produto satisfez as suas expectativas ou se houve deceções; pede sugestões para melhorar o produto, o que ajudará a empresa a aperfeiçoar continuamente as suas ofertas;
Proactivo - O vendedor ou outra pessoa da empresa liga para o cliente várias vezes com sugestões para usar melhor o produto ou para oferecer novos produtos;
Parceria - A empresa trabalha continuamente com o cliente para identificar meios de oferecer melhor valor.
Básico - O vendedor vende o produto, mas não faz qualquer acompanhamento posterior;
Reativo - O vendedor vende o produto e incentiva os clientes a ligarem sempre que tiverem algum problema ou dúvida;
Confiável - O vendedor liga para o cliente após a venda para verificar se o produto satisfez as suas expectativas ou se houve deceções; pede sugestões para melhorar o produto, o que ajudará a empresa a aperfeiçoar continuamente as suas ofertas;
Proactivo - O vendedor ou outra pessoa da empresa liga para o cliente várias vezes com sugestões para usar melhor o produto ou para oferecer novos produtos;
Parceria - A empresa trabalha continuamente com o cliente para identificar meios de oferecer melhor valor.
O Marketing One-to-One é um diálogo único que ocorre entre a empresa e o cliente individualmente. O diálogo serve para identificar as necessidades especificas do cliente e adequar os seus produtos ou serviços a essas necessidades, baseando-se na informação sobre as preferências e compras desse cliente especifico que esta na base de dados.
O site Amazon utiliza o histórico de navegação de cada cliente para melhorar o seu negócio e, além da saudação a cada entrada no site há uma adaptação da homepage em relação aos gostos pessoais.
O CRM é uma estratégia de negócio, uma atitude perante
empregados e clientes, apoiada por determinados processos e sistemas em que o
objectivo consiste em construir relações duradouras através da compreensão das
necessidades e preferências individuais, de forma a acrescentar valor à empresa
e ao cliente. Depois de identificar quem são os clientes, de os diferenciar
consoante as suas necessidades e de com eles interagir, há que utilizar toda
esta informação para personalizar a oferta em função de cada cliente.
Exemplo:
A cadeia de supermercados britânica Tesco, conta com 586 lojas no Reino Unido e mais 196 na Europa; tem, na sua história, mais de 75 anos de inovação: nos anos 50 foi pioneira no Reino Unido no conceito de self-service, tendo introduzido, em 1968, 70 mil lojas em self-service.
Em 1990 a empresa decidiu cativar compradores online. Do seu modelo de negócio fazia parte a possibilidade de as lojas já existentes efetuarem entregas e encomendas de artigos adquiridos online, deforma a satisfazer os clientes que pedissem uma destas duas vias.
Para além disso esta empresa construiu um programa de fidelização baseado num cartão, o qual permitia a recolha de dados dos seus clientes. Em 1996, este programa fazia, por dia, o tracking de 200 milhões de compras. Com esta enorme base de dados, esta empresa pôde criar 5 mil segmentos de clientes com necessidades distintas. Quando se efetuavam ações de marketing, cada um destes segmentos recebia cupões personalizados e adequados às suas necessidades. A taxa de resposta a estes cupões era de 30 por cento.
Contudo, a estratégia desta empresa não se fica por aqui. Na internet esta empresa disponibiliza mais de 20 mil produtos. As encomendas efetuadas até às quatro da tarde são entregues no dia seguinte e a empresa guarda um registo das listas de compras dos seus clientes para lhes poder lembrar caso se esqueçam de algum dos seus artigos habituais.
Com estas medidas, o serviço expandiu-se e esta empresa tinha, em 2001, trezentas novas lojas com internet shopping, triplicando a distribuição das compras online. Nas entregas, esta empresa cerca de sete mil colaboradores. Atualmente, as entregas desta empresa cobrem 90 por cento do Reino Unido.
Hoje em dia, já é possível encontrar na Tesco produtos que vão para além do seu core business, os quais se inserem na sua estratégia de aumentar o share of costumer: em vez de procurarem mais clientes para os seus produtos, procuram mais produtos para os seus clientes.
Em 1990 a empresa decidiu cativar compradores online. Do seu modelo de negócio fazia parte a possibilidade de as lojas já existentes efetuarem entregas e encomendas de artigos adquiridos online, deforma a satisfazer os clientes que pedissem uma destas duas vias.
Para além disso esta empresa construiu um programa de fidelização baseado num cartão, o qual permitia a recolha de dados dos seus clientes. Em 1996, este programa fazia, por dia, o tracking de 200 milhões de compras. Com esta enorme base de dados, esta empresa pôde criar 5 mil segmentos de clientes com necessidades distintas. Quando se efetuavam ações de marketing, cada um destes segmentos recebia cupões personalizados e adequados às suas necessidades. A taxa de resposta a estes cupões era de 30 por cento.
Contudo, a estratégia desta empresa não se fica por aqui. Na internet esta empresa disponibiliza mais de 20 mil produtos. As encomendas efetuadas até às quatro da tarde são entregues no dia seguinte e a empresa guarda um registo das listas de compras dos seus clientes para lhes poder lembrar caso se esqueçam de algum dos seus artigos habituais.
Com estas medidas, o serviço expandiu-se e esta empresa tinha, em 2001, trezentas novas lojas com internet shopping, triplicando a distribuição das compras online. Nas entregas, esta empresa cerca de sete mil colaboradores. Atualmente, as entregas desta empresa cobrem 90 por cento do Reino Unido.
Hoje em dia, já é possível encontrar na Tesco produtos que vão para além do seu core business, os quais se inserem na sua estratégia de aumentar o share of costumer: em vez de procurarem mais clientes para os seus produtos, procuram mais produtos para os seus clientes.
Fontes:
Mercator XXI - Teoria e
Prática do Marketing
Grupo 9
